什么是财务共享(什么是财务共享服务中心)

1.短期和长期方案所基于的系统与人员情况存在较大差别，必须在设计中予以区分，要明确从短期到长期的过渡；短期方案更关注安全过渡与快速体现首要相关方的利益；长期方案则将重点转移到模式的可持续性，相对更关注成本效益与运作效率等问题。相信在它的支持帮助下，医疗机构能更好地进行战略发展布局，用规范化、标准化的业务流程，为财务分析和管理决策提供数据增值服务，并为整个集团的数智化转型贡献力量。一般财务共享中心会包括以下职能部门：总账报告部门、应收应付、员工费用、税务、文档管理中心以及风险管控和流程改进等部门。

2.财务共享服务中心通过减少人员数量和减少中间管理层级来实现运作成本降低。

3.公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能迅速为这些新建的子公司提供服务。在财务共享服务构建中最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变。实行财务共享模型后，集团为了片面追求成本的降低，在预算时严格控制了日常费用支出，也加速了员工的离职。

1.实施财务共享服务是要为下属公司提供良好的财务内部环境，在财务管理权限上合理分工，而不是与公司争权，不能限制下属公司经营的灵活性。一方面要做好对下属公司的宣贯，另一方面通过系统或制度化建设引入高效的财务跟踪和监控机制，对下属公司充分授权，不介入下属公司的日常管理，提高经营灵活性。

2.原来25家公司都设有会计经理，是财务中心纵向报告的管理经理就6个。

3.财务管理水平与效率提高。财务中心的建立由于考虑成本节约，会选择新的办公地点，原工作人员的安置以及新人员的招聘任职，组织架构的变化，都需要一定的时间来适应和规范，所以达到盈亏平衡点的耗时也会较长。在这个背景下，财务共享中心的建设受到了最大的关注，并开始应用于国企的实践。

4.这种由集团核心管理层基于公司战略而决定的共享中心如雨后春笋般地发展到全球。共享服务中心作为可创造价值的中心，虽不以营利为目的，其本身运营成本与服务数量、服务效率的提高是存在一定盈亏临界关系的，确定盈亏临界线也是判定共享服务管理模式是否有效的一个标准。解、新系统功能不稳定、呼叫中心未到位，导致突发事件。

1.对于提高公司的合法合规、规范集团各子公司的操作流程、提高效率、节约成本、加强总公司的管控方面起着日趋明显的作用。按照传统的业务模式。

2.需要制定共享中心与子公司之间的服务协议，这是日后沟通、工作的重要依据，协议需要由集团总部、共享中心和各子公司负责人共同商定服务范围和收费依据，以避免未来可能发生的冲突，已达到顺利交接。通过分析财务共享服务中心一个人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等，进行量化分析。

3.公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过共享财务服务中心提供的服务完成。精巧的内部逻辑加上与之适配平台支持，一个好的财务共享中心就这样诞生了。就是将集团各个子公司的财务会计功能部分集中在一起进行核算，而不是散落在各个工厂或子公司。

4.财务共享中心是集团型医疗机构健康发展的保健品，一个好的财务共享中心既能把分散的重复性工作集中起来，形成标准化流程，提高子机构的工作效率，又能满足集团管控、资源协同的要求。