供应链成本分析(供应链成本分析ppt)

1.当然如果只是单个购买，采购提前期很长。绩效测评机制应建立在对成功起关键作用的策略成本全方位管理的基础上。

2.供应链联盟作为一种有效降低成本的方法已经受到学术界和企业界的高度重视。[摘要]供应链通过各节点企业优势资源的互补利用，会带来成本的节约。在产品设计中要综合考虑所涉及的成本来进行器件的选择。

3.供应链上的每个厂商都试图将自己的生产基地布局在既靠近主要客户，又靠近重要供应商的位置上，期望能保持较低的生产成本。我国工业企业固定成本的主要内容包括:制造费用中:办公费、差旅费、直线折旧法下的折旧费、劳保费、管理人员的工资、租赁费等。供应链伙伴初次建立合作关系时的交易成本将在这一部分成本中占绝大部分，特别是一些需要供应商协同开发的产品，在初期可能需要对这类供应商进行战略投资，从而产生非常高的交易成本，由于彼此建立了长期紧密的关系，该投资将在后期合作中通过作业成本和交易成本的降低来获得回报。

4.要实现这些目标，制造商应基于产品的特点，根据位置远近、技术要求复杂度、原材料供应获取难易程度和客户需求反应等因素综合分析总成本。建立成本模型的技术包括学习曲线分析、经验效果分析、价格产能分析、安装成本分析、应有成本分析、流程比较分析及成本分解等。

1.包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。这些成本主要是由原材料和劳动力的价格所决定。

2.如果缺乏高层支持，供应链成本管理将成为奢谈。比如有些地区劳动力成本低，可以获得较低的直接成本，是地点偏远和交通不便等则会带来较高的作业成本和交易成本；而有些地区生产效率高，作业成本和交易成本较低，劳动力成本和土地成本较高将导致直接成本的增加。

3.和交易成本增加。为了保持供应链稳定有效地运行，供应链成本的合理分摊就是一个需要解决的重要问题。

4.进行供应链成本分析必须超越公司的"四壁"，关注供应链的整体结构，全局考虑各项因素，从更高的层次进行把握。

5.第二个区域是供应链中的产品设计，涉及交易成本、作业成本和部分直接成本。

6.三个层次综合一些全球500强企业的最佳实践及专家的研究结果，笔者认为对供应链进行分析应首先从三个层次入手：直接成本，指生产每一单位产品所引起的成本，包括原材料、零部件、劳动力和机器成本等。制定战略成本管理计划。

7.成本是为企业在生产经营过程中，对象化的、以货币表现的，为达到一定目的而应当或可能发生的各种经济资源的价值牺牲或代价。

1.从表面上来看，成本主要体现在采购价格，这是直接成本，不同的元器件可能会涉及到一些增值服务，因而存在服务成本；如果购买了不合格的产品，又将涉及作业成本和交易成本。按对联盟成本节约处理方式的不同，本文把核心法分为最小核心法和比例核心法两种。价格是重要的成本因素，指管理产品生产及交付过程中所引起的成本，这些成本因公司的组织结构而生。

2.在这个区域需要重点考虑产品上市时间、客户需求、产品本身的设计、销售网络的布局及与合作伙伴的关系深度等，产生的成本主要集中在作业成本和交易成本两个层次。该方法的基本思想是确定一个最小的数ε，使任何联盟独立于大联盟的成本与加入大联盟后分摊的成本之差再与该联盟独立于大联盟的成本的比值不大于该数，以保证成本分摊的公平性。在产品设计中采用不同类型的器件亦会涉及到成本的不同，比如使用专有器件，与供应商之间的沟通成本和采购作业成本可能相对较小，将来售后维修服务成本高，而且采购风险较大。