采购中的纳税筹划真实案例(当日/资讯)

企业的可持续发展越来越依赖于核心竞争力优势。采购作为企业经营活动的起点，越来越具有影响战略要素和竞争格局的趋势。在新的竞争格局中，企业需要从全局考虑综合成本优势，提高采购的整体定位和能力。

百思特选取了5个行业经典案例，揭示了采购如何提高企业竞争力。

解决方案

从业务现状和目标出发，依次完善采购战略、业务运营和流程、组织绩效、内部控制机制和数据&IT全面构建支持战略目标实现的采购体系。

项目收益

升级采购功能定位，重塑采购战略路径：从公司战略需求的高度对采购体系进行全面的战略梳理，从采购定位、采购原则、采购总体战略到战略目标和战略实施计划，重新梳理全面采购体系的战略指导框架，指出了明确的采购业务发展思路；

完善采购业务流程，实现业务环节全拉通、业务场景全覆盖:制定了适合F集团业务特点的采购业务流程体系通过采购部全体员工的参与，提高流程的落地性，提高采购人员对流程的理解能力，提高对流程方法的掌握程度；

优化类别分类标准，加强采购策略机制：优化了类别分类的标准和方法，形成了2021类别分类结果。建立完整的采购策略管理机制，从类别分类到采购策略，形成象限指导采购策略和量身定制的采购策略体系；通过具体产品的采购策略，真正实施从流程到方法的采购策略管理；

完善供应商分级管理机制，提高全生命周期管理粒度：建立适合F集团的完整供应商管理体系，确保供应商资源池核心竞争力的持续增强。完整的供应商闭环管理流程，如供应商早期干预、潜在供应商寻源、供应商准入到供应商退出、供应商份额管理等。

解决方案

建立集中认证，集中采购 采购系统分散采购

授权原则：明确授权供应商选择和实施采购：只有采购部门才能代表公司承诺。

分权原则：采购基于整个过程（采购、采购、收货、付款），任何个人或独立责任部门不得承担多项责任。

分权原则：采购基于整个过程（采购、采购、收货、付款），任何个人或独立责任部门不得承担多项责任。（只有当材料或服务不能集中接收时，才能由一个人或责任部门完成认购和收货）

统一采购：

建立贸易公司收集目录，各子公司必须向贸易公司购买贸易公司经营目录中的所有材料。

自行采购：

不在贸易公司经营目录内的物资，在授权金额内的，授权各子公司自行采购。超过授权金额的，仍由贸易公司采购。

项目成果

未来采购模式形成三类四主体

所有行政采购均采用集中采购模式，贸易公司统一采购。集中采购分为两种商业模式：

采购产品模式 采购服务模式

a. 产品采购模式：贸易公司向需求单位销售产品，提供产品服务；

b. 采购服务模式：贸易公司为需求单位采购产品，提供采购服务；

未来采购体系与现有模式的主要区别

c. 所有行政采购集中，各子公司只进行业务采购；

d. 贸易公司以公司化的形式经营，有独立的销售和采购业务；

解决方案

在公司整体管理战略的背景下，“稳根基”着眼于整体，基于采购体系

人SQE业务与管理体系IT解决主要业务问题

等七个层面稳定基础，打好基础。在项目实施过程中，百思特项目组以M公司的需求和存在的问题为出发点，认真解决各级问题。

项目成果

提高专业能力：

优化采购体系人员组织能力，对采购业务人员进行能力指导和全面培训；

梳理业务流程：针对采购业务中存在的问题和风险点，系统优化采购系统的业务流程；梳理采购和接口部门的业务流程及相关机制，提供解决问题的技术支持，解决问题；

完善管理和跨部门机制：促进各级例会机制的建设和实施；完善与采购系统接口强的沟通机制，包括PMC，SQE等；

SQE业务与管理体系：指导：SQE引入业务流程和方法工具体系。顾问组输出了全套SQE工作机制、业务流程、模板和表格等。

IT系统改进:针对IT提出系统对业务支持的不足IT并检查系统的需求IT开发效果等；

协助推进内部管理和大项目：协助处理采购体系、业务问题、年度重点工作等重点工作，规划和组织供应商会议；

降低成本：顾问实施了降低成本的项目，成功地在皮革、无纺布等方面进行了招标，通过招标，降低了总成本300万元。项目结果实施后，瓶颈的及时交付率提高了12%。

解决方案

建立完善的采购流程体系，包括流程结构、管理手册、流程说明、工具表，系统梳理了各业务部门之间的界面关系和规则，实现了业务流程的贯通，提高业务运营效率；

通过材料分类和匹配相应的材料采购策略，明确降低采购成本的方法和措施，解决采购成本难以降低的问题；合理配置人力资源和工作重点，明确供应商管理方法和措施，解决供应风险大、管理难的问题；

通过采购理念、采购策略、成本管理等采购业务培训，解决采购人员专业知识落后的问题；通过实际案例共享活动，促进最佳实践的传播和共享，解决采购人员业务能力不足的问题。

项目收益

降本收益明显：

在国际原油价格上涨的背景下，采购总成本连续三年下降超过5%，显著体现了工艺和采购策略的长期价值；来料准时交货率从89%提高到98.2%；来料质量合格率从97%提高到98.5%；

数据支持、科学决策、产销平衡：

详细数据支持企业管理委员会通过采购管理中心进行业务分析、成本分析和效率分析，做出合理及时的调整，杜绝拍脑袋决策；通过IT实施、数据收集和共享自动化，长期支持科学决策和产销平衡；

规范和优化采购业务运作：

规范和巩固采购业务运作和采购策略的实施，提高公司采购业务的可持续发展能力，解决公司对个人的信任和依赖问题。

解决方案

优化采购组织结构，从部门视角向业务视角转变制度建设；

成立采购委员会，负责集团采购战略的制定和管理监督；采购管理部设立采购认证、采购质量技术、采购支持模块，组织资源配置，倾向于类别管理、供应商管理、采购质量技术等关键采购价值环节；

端到端开放采购系统业务流程，满足内部需求；新采购类别战略管理、采购成本基线管理、采购风险管理、采购质量技术披露等新流程；

从分散采购到集中采购，供应商管理散采购逐步向集中采购转变，包括工程、服务、行政、物资；引入类别采购策略方法论，建立采购策略模式；

建立采购内部控制机制，建立采购内部控制循环系统，自检自检优化。

项目收益

集中管理，前端检查。

采购由分散向集中转变，行政、工程、服务、物资供应商认证移交采购管理部；提高采购业务运营效率，减少流程审批节点231个，实现采购TCO总成本最好，

采购向企业利润中心转型；

建设有竞争力的供应商资源池

，降低总采购成本，控制质量风险；积极预测风险，减少采购风险造成的损失，避免长期风险；

提高采购组织的专业能力