分公司财务管理(分公司财务管理模式包括哪些)

1.计划财务部每月组织召开考评会，对财务总监的考核，计划财务部和二级子公司考核结果分别占70%和30%；对财务部门的考核，计划财务部和二级子公司考核结果各占50%。

2.2001年各子公司在集团公司短期贷款本金合计40990万元，此部分贷款由集团公司统一在各银行借款，借款利率最低。集团公司计划财务部为整个集团公司财务机构的管理中心。这个公司财务管理体系的核心是科学的逐级责权利安排，必须保证各级责、权、利安排的明确、有效。

3.会计核算对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。包括其下属子公司"资金收支日报明细表上报集团公司董事长、总经理、主管财务副总经理、计划财务部各一份；各二级子公司财务部门每日向其公司领导上报资金收支日报，用于监控资金预算的执行情况，使资金预算管理达到按日控制的目的。授权控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

4.包括托管公司"、各二级子公司分别对其下属子公司分别实行资金集中统一管理。由计划财务部负责派驻子公司财务机构及派驻财务总监、财务负责人的日常管理，保证各财务机构正常运行并实施有效的财务管理与核算。

1.常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。

2.为了保持子公司货币资金的相对独立性，结算中心对各子公司的货币资金实行分户核算，并对存款、贷款分类管理。

3.在分公司层面，是总公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营；在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常的公司财务管理目标，也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制；对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金算了再用；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。

4.其收入账户由结算中心管理，基本账户为支出账户，由结算中心依据集团公司资金管理委员会批准的资金预算，通过结算账户控制各子公司资金支出，或划拨预算支出资金至基本账户，由各子公司按预算支付。用于集中各子公司在银行的资金，并严格按预算控制各子公司的支出。各二级子公司财会机构必须接受集团公司计划财务部的统一管理和业务指导，接受计划财务部的检查与考核。

1.实施效果从2001年起，集团公司内部实施四统一分财务管理办法取得了初步成效。如果采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。财务总监应该做好公司财务管理的工作。

2.结算中心和各子公司分别核算，此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。财务公司作为资金结算中心，统一在各有关商业银行分别设立账户，作为集团公司一级结算账户。

3.总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。各二级、三级子公司均在财务公司开设结算账户。

4.授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。集团公司对下属二级子公司。各子公司未经计划财务部同意，不得增减财会人员。

5.集团公司共集中资金14254万元，集中账户76户，充分享受了集团公司统一贷款可享受基础利率的优惠政策。良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。

6.三级子公司的财会人员由其归口的二级子公司管理。财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。