动态成本管理(动态成本管理制度)

1.对于总成本未超过2%及建安成本未超过5%的，其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到10%，或分类单体工程的分项超支比例达到6%，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。动态成本管理动态成本管理，即在项目招标、合同签订、变更签证、项目结算等成本发生阶段，及时反映项目成本的动态，及时发现项目实际成本与目标成本的偏离状况，并通过预警、预控等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。在施工或结算过程中。

2.乐观动态成本：预期发生乐观估计悲观动态成本：预期发生悲观估计科目规划余量：科目目标成本减去科目下合同动态成本之和合同规划余量：合同目标成本减去合同发生金额之和，或直接计为零规划余量的作用：计算预期发生，达到乐观与悲观的平衡。二动态成本管理及流程动态成本管理：即在项目招标、合同签订、变更签证、项目结算等成本发生阶段，及时反映项目成本的动态，及时发现项目实际成本与目标成本的偏离状况，并通过预警、预控等措施使项目实际成本控制在目标成本的合理范围内。项目实施过程中的人机材成本超标、进度拖延、质量不过关等问题管理层也无法及时得知，更不能做出相应的纠偏决策，往往到到项目结算时才能发现成本投入远远大于预期，这样的成本管理过程是非常被动的。

3.原合同或设计变更、工程变更、合同结算流程仍可按照原定流程进行。

1.产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。

2.每个月会进行动态成本回顾与预警。在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。本制度由集团成本管理中心起草并归口管理。

3.分摊方式变化：由于制定目标成本时确定的分摊方式在实际执行中改变而造成成本变化的原因。月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。

4.项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。根据项目的不同阶段，目标成本分为启动版、方案版、施工图版和预结版。

5.将项目实施过程中的所有数据存储到企业云端，老板只需要通过手机就可以随时随地查看项目成本和利润的动态，并可查看其中任何一项数据的来龙去脉，数据所对应的人责权情况也一目了然。面积变化：指由于项目的建筑面积、占地面积、可售面积的变化而引起成本变化的原因。无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。

1.预估偏差：由于编制目标成本或者成本预测时，预估不足或者过大而引起成本变化的原因。

2.十预警通知书与解除预警触发后，系统向预警对象自动发布《动态成本预警通知书》，该预警通知书包含预警通知事项及预警措施及跟踪。

3.九动态成本预警建立动态成本预警与强控机制，对合同签订、设计变更、工程变更、合同结算等过程中的动态成本进行监控与管理。重点注意事项首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。

4.具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置。目标成本的制定是为了保证项目利润目标的实现，基于项目产品定位，针对项目开发过程中的不同阶段，对项目成本进行的测算、概算与预算，作为对成本日常工作指导和管控的要求与目标。

5.文件、资料归档管理：总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。变动成本与固定成本一样，变动成本与业务量之间的线性依存关系也是有条件的，即有一定的适用区间。

6.设计变更、工程变更、合同结算流程暂停，该合同的付款将无法发起，当总科目动态成本超额触发强控后，本项目所有合同付款无法发起。