人工成本管理(人工成本管理方案)

1.通过创新的物流系统、全面的质量控制流程和项目管理为客户提供符合成本效益的制造解决方案。

2.市属国有企业应充分考虑各子企业的业务类型、发展阶段及在集团体系中的战略定位、价值作用，以效益与效率为导向。如果当下还有人想通过降低员工的人工成本方式实现企业或项目的利润最大化，那请你尽早放弃这种想法，因为现实会明确的告诉你：未来的人工成本只会越来越高。不管是设计类项目、研发类项目、交付类项目，还是专业服务类等高人力成本行业或项目型企业。

3.确保企业的项目执行能力和管理能力不断提升。新招聘的全日制硕士研究生，入职五年内薪酬可在工资总额预算中单列，不受核定工资总额限制。要进一步规范社会保险、住房公积金、职工福利费等各项政策规定，确保符合国家、省市相关规定要求，严禁超标准、超范围列支。

4.要加速建立更具市场竞争力的关键人才薪酬吸附机制，推动薪酬分配向关键岗位、生产经营一线和急需紧缺的高层次、高技能人才倾斜。而有效的项目管理工具和方法，可以降低项目的耗时，能够节约团队资源，帮助企业实现全面的人员管控可视化，为公司效益作出贡献。

5.市属国有企业要及时对所出资企业的股权激励、分红激励、职工持股、超额利润分享、跟投等中长期激励情况进行梳理评估，指导符合条件的企业更加积极稳妥地有序推进。

6.在进行绩效贡献评价时，应着重针对个人业绩和所做贡献，重点与企业经济效益、劳动效率、个人考核结果挂钩，薪酬升、业绩降，工资总额分配要向一线倾斜，向直面市场竞争的领域倾斜。

1.如果企业想要取得长足的发展，就必须要面对当前的用工成本现状，充分利用诸如：{设计院}工时管理系统等时间成本管理工具，了解企业各项目中人工成本的占比，提高员工的有效时间，分析员工时间利用率等。要不断规范企业工资列支渠道。而项目人工成本是指在项目成本管控周期内，为该项目提供服务的本项目人员人工成本的总和。

2.在实施薪酬分配前，企业应明确岗位职责、权限、任职标准，系统进行岗位价值评估，并以价值评估结果为依据建立薪等薪级标准，实行一岗一薪，市属国有企业应指导所属企业根据自身特点切实推进内部收入分配管理体制改革。不管是被大家公认的高人力成本设计服务行业或研发企业，还是被忽略的新型生产智能制造企业。

3.各子企业的工资总额应重点与其经济效益、劳动生产率、国有资产保值增值率等经济指标挂钩。要通过科学、公平的绩效管理，将考核评价结果与薪酬调整、职务升降紧密挂钩，切实破除平均主义和大锅饭，实现能者上、平者让、庸者下、绩优者得。

4.缺点：投入的费用略高。资总额分配模式。对高素质经营管理人才、高层次专业技术人才、高水平技能人才，各企业要积极探索试行协议工资、项目工资和特殊奖励等工资核算机制方式，也可在工资总额预算中予以单列。

5.工程类设计、咨询项目是最为常见、最为典型的项目型企业的核心业务，项目时间跨度长、涉及面广、过程复杂，内外部各环节链接运转难度大等特征。

6.实施方案应于11月底前报市国资委业绩考核和分配处备案。竞争类子企业平均工资水平每年的增减幅度，一般应大于功能类子企业。

1.薪资计算：自动生成考勤汇总表，实现薪资计算，批量下发工资条，核算项目人工成本。要严格清理和规范工资外收入，将各种津贴、补贴等组成范围内的所有工资性收入一律纳入工资总额管理，不得在工资总额之外以其他形式列支工资性支出。要严格按规定对子企业开展工资总额预算与清算评价工作，加大对超提、超发企业问责处罚力度，确保分配管理取得实效。

2.经济效益下降的，企业当年工资总额一般应当相应下降，真正发挥集团对各子企业工资总额的科学调配和奖优促拙杠杆作用。

3.亦或出现员工的填报工时数据与实际考勤数据不一致，可以应用其假勤管理方案实现考勤数据校验员工工时数据。是企业经营成本的重要组成部分，也是作为管理成本的重要内容，用来评估企业的运作效率。

4.另外项目负责人通过核算人工成本数据，实时了解人工成本的主要支出方向，企业管理者则可通过人工成本核算实时了解企业的项目盈利的情况，寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。

5.在依法合规的基础上，鼓励国有控股上市公司推进股权激励机制；鼓励国有科技型企业实施股权和分红激励机制；鼓励混合所有制企业稳慎实施职工持股机制；鼓励完全市场化经营且符合相关政策条件的企业以价值创造为导向，聚焦关键岗位核心人才，试行超额利润分享机制；鼓励从事新产业、新业态、新商业模式的企业，或具较高风险和不确定因素的创新业务企业，按照风险共担、利益共享原则，探索实施跟投机制。