目标成本怎么算(工程项目目标成本怎么算)

1.项目成本核算：项目目前已接近尾声，项目部对成本管理情况进行了总结，并安排财务、商务人员对成本费用情况进行了核算，该项目目标成本2524万美元，目前实际总成本2353万美元，目标成本降低171万美元。实际总成本:就是随着施工的完成，累计消耗掉的人工、材料、机械及为使工程项目完工而支出的现场管理费用的总和另外加上企业管理费及利润税金后的金额。如果有企业施工定额，可以参照工程量清单当中的《分部分项工程量清单计价表》及《综合单价分析表》套用企业定额进行成本预测。

2.依据施工进度及施工组织设计规范的施工步骤分部分项计算预计成本支出。

3.从公司角度来看，未建立企业定额，目标成本测算不准确，定期进行项目成本核算，要规范成本激励制度、成本核算制度及成本策划制度，将成本管理与个人收益挂钩。项目经理要提前介入，降低成本的角度出发，将各项工作前置。项目实施阶段。

4.项目成本控制：编制了项目总体成本控制计划及资金使用计划，确定了目标责任成本及现金流情况。说明：其他费用以工种形式汇总：其他费用以工种的形式汇总显示在项目成本历任对比表中。工程成本之外的目标成本按照土地、前期、间接和期间费用测算表进行测算。

1.合人员与财务部共同编制成本分析报告，组织召开项目成本分析会，讨论项目当月成本控制情况，分析项目在成本控制中存在的不足，制定改进措施。在费用单价区中加载出要编制的相关费用在费用单价区中，选中要编制费用单价项接着，就可以在组价明细区为当前选中的那个费用编制组价明细。

2.建立项目成本辅助台账：人工费台账、专业分包费用台账；设备主材费用台账；间接费用台账；索赔变更签证台账；现场其他直接费用台账编制月度成本核算报表，报表应反映项目的责任成本盈亏情况、现金流情况、合同管理及执行情况。由片区或项目公司组织土地拓展时，片区或项目公司提供土地基本信息，并填写规划指标表。并将成本核算报表上报公司主管部门及主管领导，由公司主管部门进行监督考核。

3.加强对项目成本的分析和积累，统计海外项目施工工效，为公司编制企业内部工效定额提供一手资料，统计海外项目采购资源库，着手建立全球采购资源库。

4.如果一个企业有自己的企业施工定额，就是用施工定额套出来的工程预算成本。

5.在二次深化设计图上下功夫，通过专业知识进行合理优化，促使工程成本降低。共计调整设备技术方案10余项，通过优化配置节约成本约500万美元。

1.主要变更索赔类型有以下4种：设计增加原合同中的工程量；业主临时因功能需要增加不包含在原合同的工程内容；业主因原合同设备功能不能满足实际使用要求而升级设备性能；因设计遗漏新增的工程内容。

2.职能管理没能有效深入触及海外项目，造成海外项目没有有效的监督机制。

3.检查整张测算表数据填报的完整性、准确性和链接关系是否正确，项目测算便基本完成。

4.由集团组织土地拓展时，集团或片区运营管理部提供土地基本信息，建筑规划公司填写总体规划指标表。制定配套的项目成本管理制度及流程规范，明确项目成本管理的范围、内容、目标及方法。

5.公司海外项目成本定额的编制和建立，可按照统筹规划、分步实施的原则。组价明细编制完成后，就会在费用单价区中自动计算出费用的单价，清单区中项目责任成本预算的相关费用也会自动进行计算更新。不可预见费率可由造价咨询公司总部在根据项目情况进行把握。

6.工程项目预计总成本:依据工程量清单、施工组织设计、市场信息价归集出来的工程项目预计总支出。项目成本管控未建立相应管理制度，项目部成本管理缺乏约束机制，工程项目成本管理主要环节各自为战，没有统一的流程进行制度化管理，片面的以成本计算作为工程项目成本管理基本职能，财务人员根据计算出各项数据编制成本分析表，经常因时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。