财务共享中心就是坑人(财务共享中心千万别去)

1.这是因为它们自主建设的财务共享只是单纯操作集中或者人员集中办公，业务处理方式仍然以手工完成为主，而不是由系统自动化完成。由于信息或传递的滞后，业务和管理是医疗机构前行的两个车轮。

2.以前分别由公司各部门自行操作的业务，现在改由财务共享服务中心与该部门共同承担。

3.即使财务人面临被行业淘汰，也不应该由财务共享中心来背锅，至少到目前来说还差得远。

4.降低效益设置财务共享中心的企业往往将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。内部管理成本降低财务共享服务模式的实施，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化、专业化；消除了重复的、非增值的作业，间接地降低了内部管理成本。

5.由于大量人员集中在机关，这样才不枉在共享中心总账的经历。因为不是所有企业都适合建设财务共享中心，由于不同企业的管理特点和业务特点不同，财务共享中心的建设难度、建设路径又不尽相同。总账是核算中统一协调的管理岗位大部分共享中心在实践中，首先是从一些比较劳动比较密集、重复性比较高的岗位开始的。

1.在一部分企业财务共享服务中心员工被定位为原财务部下属机构，很可能沦为弱势群体，导致求职者在较短时间内离职，造成求职者的离职陷阱。

2.这样将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值。财务共享中心是集团型医疗机构健康发展的保健品，一个好的财务共享中心既能把分散的重复性工作集中起来，提高子机构的工作效率，又能满足集团管控、资源协同的要求。更具备规模扩张的能力。

3.负责企业经营中一些非常重要的战略决策，像投资管理、预算管理、绩效考核等等，让财务工作结合管理。

4.两者在操作中可能因权责不清而产生矛盾，其实这是一种断章取义，我们从表中可以看到，伴随着会计核算人员的下降的，财务管理人员大幅度上升，从300人上升到800人，总体上从1400人降到1040人，大概节省了四分之一的人力。由于基础业务被共享中心所替代，传统的财务人员被分化成为高端财务决策人员、业务财务人员和共享服务中心财务业务人员。

1.华为、平安、海尔、宝钢，这些耳熟能详的大型企业，都建立了财务共享中心。

2.在公司成立新公司或收购其他公司，该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，以提高资源整合的速度，合力中税构建企业财务共享中心时增加了风险预警、税务筹划等功能，从本质上对传统财务共享内涵进行了扩展与延伸，与企业所需所求不谋而合。除了一些主要负责人外，其他的职位都变得岌岌可危。即将被行业淘汰的是核算类、报账型的传统会计，而被大量需求和认可的是新一代适应行业变化的财务从业者，比如上面说的两种方向的财务人员。

3.精巧的内部逻辑加上与之适配平台支持，一个好的财务共享中心就这样诞生了。由于财务共享服务中心是从原企业内部独立出来的一个专业机构，公司原有的运作形式将被重新调整。

4.而真正意义上的财务共享中心建设过程中需要企业财务人员跳出传统财务处理思路，从管理模式和技术应用两个角度对财务共享中心建设做一些新探索，帮助企业走条基于业财税深度一体化的智能财务共享之路。这些企业在国内也是凤毛麟角，同样在这些巨头企业里工作的财务人员在行业的占比几乎可以忽略不计。子公司、办事处、事业部，每个独立核算的单位都需要配置一套财务人马。