财务管控(财务管控模式)

1.作为企业内部管理的核心，企业财务管理应充分发挥部门的合力功能，全方位实行联动管理制度。战略管理型总部的核心职能包含：财务控制、战略规划与控制和人力资源。这个跟财务管理型稍有区别，虽然总部也没有具体的业务管理部门，是总部要做战略规划。

2.在集权式的融资管理模式下，包括银行贷款、拆借资金等外部举债、接受新股东投资等对外融资管理权应由母公司集中管控。这跟战略管理型的集团管控模式追求大的战略协同，小的经营运作放手对应。松散管理型的人力资源管理模式实际上是放养，基本上属于放任自流。

3.这样下属单位既有相应的权限，大的战略方向、财务控制和高管的委派和考核总部也能抓起来。财务控制就是要控制财务风险。

4.下属单位就是总部的一个部门或者派出单位，分享链接摘要：文章立足于集团公司财务管理现状，挖掘思想观念、集权情况、监管能力、风险管控等方面存在的问题，并提出平衡型财务管控模式，对该模式构建的内容与方法进行分析，包括模式构建、财务管理类型、系统构建、制度完善等方面，使财务管控水平得以提升，集团公司实现稳健发展。人力资源经理人一定要帮助总经理梳理清楚企业的管理模式，以便在人员配置的时候不闹大的笑话。

1.缺点是：不同的人力资源模式阻碍了全公司间的人员流动，不利于合理的人员配置，造成类似业务单元间的不公平，总部对分子公司控制力度弱。它的特征集中体现在统集中、标准化上。

2.从这一点上看企业的经营的核心目的之挣钱。缺点是：统一的人力资源政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点，部的在人力资源操作方面的管控深度需明确界定。集团的全面预算通常应以销售预算为起点，做好整个集团的全面预算，通过精细化的财务预算管理，提高预算精度与广度，日常的报销类目与预算科目保持一致，并与企业薪酬制度以及绩效考评相结合，发挥财务预算的刚性作用。

3.企业集团财务管控的重点是保障集团始终以战略规划及目标为中心，保证企业价值的最大化。集权制下的资金管理模式下，由财务结算中心负责统一调度整个集团的资金，包括统一管理母、子公司的银行账户、统一统筹安排集团资金、统一调配使用集团资金、母、子公司之间以及子公司与子公司之间的内部结算方式，集团流动资金管理、集团流动资金需求量和应收账款规模大小都由资金结算中心管控。

1.这样就要求绿城的设计，充分发挥研究院、采购平台等环节的资源共享优势。由于分权制弱化了集团总部的财务调控功能，不能及时发现下属分、子公司面临的风险和重大问题。

2.若集团企业内部没有一个能够准确、及时传递信息的网络系统，并且不严格控制信息传递过程以保障信息质量，这样面对瞬息万变的市场信息则导致信息传递时间长，第三个职能是企业并购，因为采用财务管理型的企业追求的是投资业务的组合。对集中的财务管控模式。

3.总部对下属单位有管控，管控是从大的方向去把握，是又不是说放手不管，也不是说一竿子到底。优点是：各分子公司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源管理策略和模式。故集团下设的子公司或分公司基本没有太大的经营自由度与权限。

4.互联网为集团企业发展提供了高效便捷的管理信息平台，该项技术不可实现信息集成，通过输入人员、科目等基本信息建设系统，可随时随地访问有权限的信息，当前市场竞争日益激烈，集团企业应积极转变财务管理理念，构建新型的财务管控模式，树立长远眼光制定发展战略，确保企业资金正常高效的循环。