财务业务流程(财务业务流程外包与财务共享服务的区别)

1.大项支出和收入都是通过总部代收代付，加强了对店铺资金的管理。企业财务共享服务通过整合内部资源，精简业务流程，有效地降低企业财务运营成本。

2.截至2008年，80%以上美国《财富》500强企业和50%的日本大型企业成立共享服务中心，而且经历了成本降低、服务质量提高和企业集团战略支持三个不同的发展阶段。由主持的来自服务共享中的成本节约研究表明，作为一个独立运营的职能机构，并对内和对外提供服务的共享中心必须不断提高服务水平和服务质量，否则就会失去竞争力，他们既要接受内部客户的选择，因为内部客户有权根据服务的种类、服务水平和服务质量决定选择服务提供商以及愿意支付的价格。企业的合并报表工作将大大优化，各阶层的管理者将根据管理需求及时获取决策信息。

3.可行的服务协议财务共享服务中心建成以后与业务部门将建立一种合作关系，这种因合作而产生的服务关系将取代会计的核算与监督职责。部分集团公司采取以下措施，显著提高了效率:撤销集团和子公司的重复机构，集中业务经营和合同管理，转移交易流程至专门的处理中心，剥离可以进行外包和集中化的制造、配送、培训等业务，流程简化和标准化。

4.物美提出财务共享服务理念的时候也恰巧是在2005年，从软硬件到其他的设施、设备和人力，投资了将近6000万元。

5.财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、强调制度化、流程化管理、降低运营成本或创造经济价值为目的，为内外部客户提供专业化财务服务的分布式管理模式。由于财务共享服务中心解决了企业分散模式下的一些问题。

1.在这些跨国公司财务共享的示范效应下，本土领先的部分企业也开始了财务共享之路。随着企业战略转型的持续深入和资源优化配置，共享服务中心应运而生。进行集团企业财务共享服务应用研究，既具有财务管理新方法、新理论的探索意义，又具有一定的实践指导作用。

2.与将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部，从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的不同，财务共享服务中心是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。财务共享服务正在我国兴起和发展。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。

3.其中应付账款业务实施比例占到83%、总账业务占65%、固定资产管理占57%、应收账款占56%、薪资支付占55%、差旅及费用报销占50%、财务报告占48%。而财务外包是指企业通过合同或协议的形式。从表现形态上看，财务共享服务是把公司或集团成员单位共有的、重复的一些会计职能分离出来，合并到一个独立的财务共享服务中心，采用内部市场化的运作模式。

4.适合企业的系统工具财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。

5.临外部同行的挑战，如同其他外部经营者一样，比质量、比服务，从而不断推动共享服务中心提高服务水平和质量。

1.财务共享服务建立后，对集团各项规章制度的落实，各项财务数据的整合共享都提供了最好的平台。

2.通过财务共享服务，可以将会计核算职能集中到共享服务中心处理，这样既避免了跨国公司因受地域等客观性因素影响而造成财务监管力度不够等缺陷，又有效地控制机构和人员数量。

3.各分、子公司财务向管理转型，更好地支持公司其他经营部门业务的发展，使公司更专注于自身的核心业务及寻求新的发展机遇。

4.随着共享中心发展的深入，财务共享中心的服务内容除传统的财务业务流程工作外还能进行如月度资金计划管理、全面预算、管理报表、法务事务处理、融资事项申请等工作。对同一岗位来说，同样可以基于从业人员的工作经验年限，设定经验基础，并针对不同级别给与差异化的待遇。

5.财务方面实现了共享管理，店铺取消了近50项财务工作，占比达95%以上。共享服务的出现从理念和行动上彻底改变了财务人员的看法和思路，也在潜移默化的影响着财务行业的发展。

6.通用的财务共享服务中心建设模型通常包括评估、设计、构建、部署以及运行五个环节，各环节下划分具体的项目过程和目标。

7.作为一个刚刚接手建设财务共享服务中心的负责人，系统化的实施方法是必要的。2004年开始，长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整，首先是理念的调整。

8.在共享服务的理念诞生以来，由于财务业务的规范化和标准化程度在组织内是最高的，这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求非常吻合，财务共享具有先天的优势。托给专业机构执行，是一种彻底的外部市场化运作模式。在项目的最初阶段，必须结合企业自身条件，切合实际的进行。