成本管理体系(成本管理体系如何搭建)

1.成本科目这边，它包括了我们二级科目有几项大的，一个就是土地成本的开发、土地成本、前期工程、建安工程、基础设施、配套设施、开发经济费用、管理费用、财务费用、营销费用，这就是我们的一二级科目的主要科目。目标成本的后评估：目标成本项目结束以后有成本不牵头组织工程、营销、项目、财务、物业等部门对目标成本进行考核。[最大值]拿到这个等级的最高工资；[最小值]拿到这个等级的最低工资；[带宽]每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。

2.考核的指标主要以目标成本的完成速率，目标成本的完成速率是指对时间成本的一个考核，它等于已完成目标成本除以已用工工期、然后除以目标成本、除标准工期，它反映的是一个时间的成本完成速率。这些考核的话，我觉得可以根据企业发展的时期选择不同的指标来考核，指标考核我就列举这几个。这就是这个项目的组织架构，是在前期的话，比如说做项目方案阶段或者目标成本阶段的时候，它是至少要15个人以上去做、做出来了之后，然后就是这些项目团队去具体落地。

3.在这一个目标成本科目和财富之间沟通达成一致，在三体上和财富保持一致，然后形成自己企业。所以说我认为从这四个方面：：直接降低施工的成本，第就是上降低融资的成本。每个企业的成本科目它是不一样的，可以根据自己企业的情况在已有的成本科目下再增加一些成本科目的级别。

1.分解到责任人和责任部门，也就是我们说的责任成本，我给大家展示一下那个责任成本的一个案例。目标成本落地的话，我总结了六个方面，举措目标成本的前期策划是成本管理的一个基础，措施目标成本的分解是成本管理的一个重要手段，措施项目启动会、成本动态的回顾是管理的一个重要方式，举措团队建设，文化建设是成本管理的一个核心。

2.其实我觉得考核是一方面，更重要的是还需对比其他项目客观评价项目整体的成本运营情况，进而反思项目的定位、规划设计、招标采购、施工管理等实施中值得总结和吸取的一些经验教训，这个是很关键的；积累经验数据，及时录入成本数据库，对公司的标准成本基准作出修正，为后续项目开发管理提供依据。内外部公平性与竞争力的分析是不可或缺，还要进行职位价值评估与市场定价，完成了这些才能做薪酬结构设计与薪酬调整与支付。

3.它是结算实际的完成成本及目标成本比上目标成本的一个比。计算结果确认之后，再由人力资源部来根据考核制度进行考核。这个我倒是有一个成本系统的组织架构，我给大家看一下它的架构图，我给它拍一个照。

4.总之在成本考核这个阶段，要选择适合企业发展阶段的考核指标，同一职位等级分为初级、中级、高级、资深即对应的是不同的能力工资。一般还有两根陪梁。

5.目标成本的分解，我们可以从两个层次来理解，一个就是分解的科目，一个就是分解的合同，也就是我们所说的合约规划。

1.措施成本数据库项目后评估是评价成本管理的一个重要手段，在整个我的思路里边。目前成本小白，本科金融学过一点会计基础和公司金融，在物流公司上班，今年升职新带一个部门，目前建立了各类台账，仍然对各项成本指标管理有心无力，经常被各种突发的花费搞得焦头烂额。

2.完成了以上的循环，我们才能叫做一个完整的薪酬管理，这样我们才能企业核心竞争力，才能促进组织成长，帮助企业实现战略目标。两种釉色自然融合，找不到一点拼接的痕迹，这实在是行家里手的杰作02薪酬结构全景上图说明了薪酬结构的分布与作用。

3.门口我们可以按月按季按年进行，首先我们把它分成了作业成本、清投控制成本。才是我们后评估的一个关键作用。低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低；[中位值级差]反映了等级递进的增加率。

4.陪梁置于主梁之下两三路砖处，与主梁成三角形，一般漆成朱红色。敏感性成本指的是客户感受较深的，如外墙、大堂、精装修、园林景观、智能化这些是客户他实实在在能够感受的到的，能够他眼球的，所以说这块我觉得该投入就要投入。薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大；[重叠度]指相邻两个薪资等级的重叠情况。