供应链成本管理(供应链成本管理理论)

1.因为这种压力是通过组件转移的，为供应商成本降低工作的重点指明了方向。最终目的是要解决物流与库存之间的矛盾，价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。

2.信息化是为管理决策服务的，随着管理需求的提升也会对管理信息化提出了更高的要求。

3.供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。

4.只有增加企业之间的合作，才可以降低整个供应链总成本，使供应链获得最大的效率，最终创造更大的竞争优势，从而实现供应链整体效益的改善和提高。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。

5.这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。

6.目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。

7.企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。[编辑]供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。浅谈企业供应链成本管理。

1.还要考虑的物流的因素，如货物的体积、发货频率两点，去决定周期是按周还是按月来制定比较好，如果低价值、小体积，这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。本文从会计学角度对供应链成本管理进行粗浅的理论探讨。

2.大家也是需要对供应链的绩效考核去决定的，建议可以从这五方面进行：供应可靠性，如交货绩效、可供货率、完美订单完成率；包括供应链的反应时间、交付响应的柔性等；可以参考完成订单的提前期；如现金与现金的周期时间、所需库存天数、周转率。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起。

3.供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，使链条间企业的关系成本最低的达到良好的合作效果。

4.供应链的运作要产生支出、费用，可是目前相关的研究工作却很少涉及这一领域，从会计学的角度来研究的就更是屈指可数了。存在委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。

5.为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。

1.为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，企业要想长远发展必须建立起一套切实可行的公平的利益分配和激励机制，从而使整条供应链上合作伙伴实现共赢局面，并降低供应链总成本。也可以由供应商发起。购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。

2.这就需要一种围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、分销商、零销商，直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式，为广大供应链管理从业者搭建一个知识传递、学习交流、切磋互动的供应链从业之家平台。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。

3.品牌和供应商具有一定的价格号召力。供应链成本管理分三个层次:第一层次是供应链环境下各节点企业的成本核算、管理；第二层次是节点企业之间的成本管理、控制，充分利用跨供应链的协同作用实现供应链成本的降低；第三层次是供应链整体成本的反映和控制。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。

4.购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。